Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных р аб отни ков отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей ораганизации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкрет н ой области, но и осведо мленность ность о нуждах руководителей низшего звена.

Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, в озможностей и недостатков, то о ни не могут в полной мере воспользов аться услугами специалистов-кадровиков.

Поэтому важно, что б ы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми . Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы: 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребно стей в людских ресурсах. 2. На б ор персонала : создание резерва потенци а льных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучш и х из резерва, созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохра н ения служащих. 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6. Обучение: разработка программ для обучения трудов ы м навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8. По в ышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещен и я работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионалького опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе : разработка программ, направленных на развитие способ н остей и повышение эффективности труда руководящих кадров. 1. формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 1.1. П л анировани е потребности в трудовых ресурсах При определении целей своей организации руко в одст в о должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Н е обход и мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании.

Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой примен е ние процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1 ): 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в дейст в ующей организации логично начать с оценки их наличия.

Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Например, в крупных рекламных агентствах в пров е дении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

Естественно, что при крупных орган изационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важ ной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет со б ой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организац и ям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработ ла целый ряд моделей . Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильн ое влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.

Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производст венных мощ н о ст ей в страны тихоокеанского р е гиона, где сто и мость труда значите ль но ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Потребности — это цель, программа — средство ее достижения.

Программа должна включать конкретный график и мероприятия по пр и влечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.

Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы . Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий.

Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.

Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и . . 1.2. Набор Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа д о лжна проводиться букваль н о по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ве дут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир ма м, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт люд е й на специальные курсы при колледжах.

Некоторые организации приглашают м естное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем в акансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри с воей организации.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. К роме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усили вае т привязанность работников к фирме.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существов а ни е завис я мости их служ е бного роста от степени эффективности работы, то они буд ут заинтересованы в более производительном труде.

Возможным недостатк о м подхо да к реш е нию проблемы исключительно за счет внутренних ре з ервов явля е тс я то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может пр и вести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка и нформаци и об открывающ е йся вакансии с приглашением квалифициро в анных работнико в . Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащ их о любой откры в ающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Великолепным методом я вляетс я и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на р а боту своих друзе й и знакомых. Одна из осно в ных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или за ни зить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандид а та могут возникнуть необоснованные ожидания.

Исследования пок а з ывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров . Для решения этой проблемы некото рые из компаний, например, «Тексас Инструмент с », разработали програм мы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущ е й работой», которы е дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отр и ц ат ельн ые стороны. Вн е дрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров . 1.3. Отбо р к адров На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в х оде набора. В болшинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч ш ую квалиф и кац и ю для выполнения фактической работы на занимаемой должно ст и, а не кандидата, который предста в ляется наиболее подходящим для продвижения по слу ж бе.

Объективное решен и е о в ыборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, оп ы те предш е ст в ующей рабсты, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, гд е о пред еляющ им фактором я вляются технические знан и я (напри м ер, н аучный работн и к), то на и более важное значение, видимо, будут иметь образо в ание и пред шеств ующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно бол е е в ысокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональн ы х отношений, а т а кже совместимость канд и дата с в ышестоящи м и начяльниками и с его подчиненными.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контр о ля к ачества человеческих ресурсов. К трем на и бол е е широко пр име няемым методам сбора и н формации, требующейся для принятия решен и я при отборе, относятся испытания, собеседован и я и центры оценки.

Испытания . Поведенческие науки разработали много видов различных испытан и й, которы е по м огают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять кон к рет н ую р а боту . О дин и з в и дов о тборочных испытаний предусматривает измерение способ н ост и выполнення задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести маш и нопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станк е , демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фа к тическими показателями работы.

Руководство должно дать оценку своим испыта ни ям и опред е л и ть, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньш е е количество баллов.

Бланки зая в лений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических х а рактеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценк и уровня квалификации . Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образован и я и о к ончен н ом учебном заведении, хобби и . ., тоже можно использовать для от бо ра кандидато в , если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки . Ц е нтры оце нки впервые были созданы во время вт о рой миро в ой войны для отбора и оценки а генто в для секретной слу ж бы — предшественника ЦР У. «Ай Ти энд Ти» бы ла п е рвой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящ и х к адр о в и коммерческих работников.

Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделиро в ания. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит канд и дата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — к ак отвечать на письма , памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и . . Другим методом является и митация собрания орга н изации без председательствующего.

Кандидато в оценива ют по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные и нтервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством пр о г н озирования рабочих качеств кандидатов . Однако о н и в есьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования . Собеседования до сих пор являются наиболее широко прим еняемым мет о дом отбора кадров. Даже работников неуправленческого сост ав а редко прин и мают на работу без хотя бы одного собеседования.

Подбор руков о дителя в ысоко го р а нга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев . Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижаю щих э ффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа эт и х проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий соб е с ед ник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет вы глядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая т е нденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешни й вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросам и и ответами повышают точность этого метода. В м е сте с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, ко то р ые ко н кретно относятся к данной работе.

Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объек тивен и получаемые результаты будут лучше». Н е которые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему: 1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему по чувствовать себя свободно. 2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе . 3. Не оценивайте по первому впечатлению.

Подождите, пока не получит е всю информац и ю. 4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.

Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. 1.4. Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудово й жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации . Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением . При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, в ыплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознагражд е ние по ко н курентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов.

Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производ и тельности и прибыльности организации.

Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, п о скольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями» (fringe benefits). Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознагражд е ний, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня.

Однако при этом не учитываются различия между людьми.

Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы . Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского о бслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемы м и при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые о р ганизац и и разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принц и пу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных преде л ах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатк ов. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополни тельные административные накладные расходы, а также потому, что неко торые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах.

Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенц и ального значен и я этих льгот для них в будущем и настоящем.

Вместе с тем, компания « TRW » установила, что при соответствующей информированности работники могут сделать обоснованный выбор и изменить свое мн е ние о наиболее желанных льготах, когда у них появляется возможность их пол учить.

Другие исследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. 2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и от б ору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужны х лю д ей, то они смогут выполнить нужную работу.

Современные организации, в ко то рых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих л юдей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижает ся посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы о б ладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнени ю задач, стоящих перед организацией.

Естественно, что это должно вести к рост у производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводско й стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие л юд ских ресурсов, гораздо выше этого показателя. 2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересова но в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда пом н ить, что организация — это общественная система, а каждый работни ц это л и чность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хот я новый босс в действительности предпочитает устное общение. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. 2.2. Подготовка кадров Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников.

Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников.

Однако этого недостаточно.

Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда сл ужащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыко в для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно пр и спосабливать к требованиям профессии и организации.

Некоторые основные требования, обеспечивающие эфф е ктивность программ обучения, сводятся к следующему: 1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворен и е своей работой. 2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды.

Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации. 3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы.

Участник про граммы долже н и м еть в о зможность отработать на практике навыки, приобретен ные на к ажд о м зтапе о б уч ени я, и уже только затем двигаться дальше. 4. Учащи е ся долж н ы почувст в овать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо о бе спечить положительное закрепление пройденно го материала . Это может п р о и сход и ть в форме похвалы или признания успехо в со стороны пр е подавателя, л и бо, в случае компьютеризированных современных с и стем обучен ия , в виде непосредственной обратной связи при правильном решении з а дач, предложенных программой. 2.3. Оценка р е зультатов деятельности Следуюшнм шагом после того, как работник адаптировался в коллек тиве и получил необходимую подготовку для эффективного выполне ни я с в о е й ра б оты, будет определение степени эффективности труда. В этом зак лю ч а ется цель оценки результатов деятельности, которую можно пр е дставить с е бе как пр о должен и е функции контроля.

Процесс контр о ля пр е дусматривает учрежд е ние стандартов и измерение результа тов для оп р едел е н ия отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих м е р.

Аналог и чным образом, оценка результатов деятельности т ребует, чтобы руководители собирали информац и ю о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности.

Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель и нформирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому . В мет е с т е м, оценка результатов деятельности позвол яет руководству определить наиболее в ыдающихся работников и реально поднять уровень и х достижен и й, п е р ев одя и х на более привлекательные должности. В основном, оц е н к а результатов деятельности служит трем целям: административной , информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора . Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принят ия администратниных решений о повыш е н и и, переводе и прекращении трудового договора . Продвижение по службе помогает орган и зации, поскольку позволя е т ей запол н и ть ваканс и и служащими, котор ые уже прояв и ли свои способности. Оно помогает е служащим, посколку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и само у в аж е н и ю. Про д в яж ение по слу жбе — отличный способ признания выдающегося и сполн е ния работы.

Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективно - исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которы е хорош о и сполняют свои нынешние обязанности, но не расп олагают потенц и алом для эффект и вной р а боты в новой должности. Очень многие отде лы сбыта впадали в ошибку, в ыдвигая отличного продавца на должность заведующе й. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного завед ующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда рукокодство считает, что он или она будут работать более эффе к т ивно на другой должности. И н огда п е ревод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми з а слугами руководство считает, что пр е кращение трудового договора с ним было бы не э тичным. В тако й с и туац и и п е ревод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но н е будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактич е с к и препятствовать реализаци и целей организации. В тех случаях , к огд а работнику соо б щили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть рас т оргнут во имя реализации целей организаци и . Какова бы н и была администрат ив ная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки р е зультатов д е ятельно сти невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции . Оценка р е зультатов деятельност и нужна и дл я того, чтобы можно было информировать людей об относительком уровне их раб о т ы . При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хо ро ш о он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком н аправлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции . Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей.

Определив си л ьных работников, администрация может должным образом вознаград и ть их бла го дарностью, зарплатой или повышением в должности.

Системат и ческое положит е льно е подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, дол ж но вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, и н фо рмационные, административные и мотивационные функции оценки трудово й деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному р е ш е нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности . В одном иссл е довании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности.

Однако эффективность системы оц е нк и определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником.

Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном от н ошении к подчиненному. Он должен также ум е ть довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов . Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о н е достатках в их работе.

Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. По д ч и ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью пробл е мы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимном у общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию ». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов к у, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с р е зультатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо ты.

Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон н юю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, н апример, вместо того, чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отвр а ти т ельно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используе м ого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты дума е шь, п очему это случилось ?». Обратите внимание, что такая формулировка позволя е т руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов. В торой вывод исследования «Дженерал Электр и к» заключается в том, что м е тод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы не эффективен.

Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сесс ий по оц е нке результат о в деятельности.

Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого тр е бует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проек ту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руковод и тель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать в опрос об оценке результатов деятельности и зарплате одно временно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоят е льно выступает в пользу оценки трудовой деятел ьности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, над ежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным , а не объективным.

Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она деляет не так как надо и что же надо делать иначе.

Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели. Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы соб е седование носило двусторонний характ е р.

Работник долж е н иметь возможность свободно обсуждать, п о чему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения . И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчин ен как можно более объективно. Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и . .), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет . Было также отмечено, что одни руководители имеют тенд е нцию давать всем высок и е оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы. 2.4. Подготовка руководящих кадров Подготовка сводится к развитию навыков и умений, н е обходимых служащим для эффективного в ыполнения своих дол ж ностных обя занностей или производственных задан и й в будущем. На практ и к е систематические программы подготовки на и более часто испол ь зуют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для усп е шной подготовки руководящих кадров, как и для обучения в ообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности орга н изация прежде в сего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на осно в е а нализа со д ержания работы, руководство должно установить — какие способ н ости и на в ыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и ш табных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руко в одит е л ей об ла да е т на и боле е подходящей квалификацией для занятия тех ил и ин ы х дол ж ност е й, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработ а ть график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможно м у продв и жению по службе и ли переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров и мотивация . Под го товка руко в одящих кадров в основном ведется для того, чтобы руковод я щ и е работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Друг и м соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовл е творения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Исследования показ а ли, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение м е жду их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека боль ш ое значение, то он обычно увольняется с такой работы . Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в с и лу высокой стоимости их найма и адаптации в организации.

Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Методы подготовки управленческих кадров . Подгото в ка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, д и скуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуац и й, чтен и я литературы, деловых игр и ролевого тренинга.

Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления.

Другим широко пр и меняемым методом является ротация по службе. Пере м ещая руковод и тел я низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одн о го года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отд е лов, уясня е т необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между цел я ми различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. Друг и м важным важным приемом я в ля е тся подготовка руководящих кадров в процессе их работы . Некоторые фирмы пору ч ают но в ым руководителям столь тривиальную ра боту, что они разочаровываются в ней . «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как «АйТи энд Ти» , « Пр ок тер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы , в соответствии с которыми перспективным н овым руководителям с самого начала поручают достаточно отвестсвенную работу, являющуюся испытанием их способностей, но п р ед по ложи т ельн о , пр и ходящуюся им по силам.

Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью , а примерно через год пред ус матр и в ает руководство постоянным подразделением». В одном из исследовакий была установлена тесная связь между уровнем требований в проц е сс е о б уче н ия н овых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Т е л и ца, п е р е д которыми с самого начала ставились более трудные зада чи, выработали в с ебе бол е е высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущ и м задачам, чем те, которым давались менее сложные задания.

Первая группа м е н е д же р о в и по службе продвигалась тоже быстрее . 2.5. Управление продвижением по службе В развитие пр о грамм по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годо в многие к омпании и консультационные фирмы разработали про граммы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из а в торо в опре де л я ет понят и е управления карьерой как официальную программ у продвиж е н и я работ ник ов по слу ж бе, которая помо г ала бы раскрывать все свои способности и пр им е ня ть их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Прог рам м ы управления прод ви жени е м по службе помогают организациям использова ть способности с в о и х работников в полной мере, а самим работникам дают возможно сть наиболее полно пр и менить с в ои способности.

Официаль н ая програм м а упра в ления продвижением по службе дает людям возможность в оспринимать их раб о ту в организации как «серию перемещений по раз л и ч н ым должн о стям, способст в ующую развитию как организации, так и личности» . Это имеет бол ьшое з н ачен ие , поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к с в оей к арьере достаточ н о пассивно. Они склонны к тому, чтобы ва жные решения об их карь е ре инициировались бы другими людьми, а не их собствен ными интереса ми , потр е бностями и ц е лями . По мнению авторов публикаций и исследователей, работающ и х в этой област и , р е зультатом программ продвижения по службе явл я ется больша я пре д анность и нт е ресам организации, повышение мотивации производитсльности труда, умень ш ение текучести кадров и более полное использова ние способ н ост е й работников . Женщины — резерв управленческих кадров . Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Как говорит профессор Уэнделл Френч, «основ ные причины н епропорционального представительства женщин среди руковод и телей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по от н ошению к женщ и нам». К таким предрассудкам относятся, например, следующие предполож е ния: 1) ж енщины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у н и х маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу. В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассудках и дезинформации мужчин.

Последние исследования прямо отвергают их ил и с т авят под вопрос.

Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руковод и телей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в так и х с т имулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения . Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руко в одителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами . Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров. 3. ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ 3.1. Удовлетворение работника своим трудом Одна из наиболее в ажных последних разработок в области управле ния человеческими ресурсами связана с созданием программ и мето дов повышения качества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллой д Саттл определяют качество трудовой ж и зни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои ва ж ные личные потребности через посредство их работы в этой организации » . В ысокое качество трудо в ой жизни должно характеризоваться следующим: 1. Работа должна быть интересной. 2. Рабочие должны получать справедливое вознаграж д ение и признание своего труда. 3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью . 4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость. 5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих и х и работу. 6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами. 7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления про движением по службе, обучение работников методам более эффективного обще ния и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности ооганизации . 3.2.Совершенпствование организации труда Многие из ранн и х идей науки управления вращались вокруг разработки зада ния таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать пре имущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того , как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса.

Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа.

Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлет ворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности.

Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительност и и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащение содержания работы . Два наи более широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение о бъема работы и обогащение ее содержания. Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто.

Типичным примером может служить р а бота на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек в ыполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом да нных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие ф а кторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений.

Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке хими к атов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — с одержательность будет высокой.

Работу можно реорганизо в ать, изменив ее объем или содержательность.

Укрупнение работы относится к совершенство в анию организации за счет увелич ения е е о бъ ема.

Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности. Когда изменение организации труда становится желательным? Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе к о торой л е жит двухфакторная теория мотивации Герцберга.

Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором.

Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера тр уда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованно сти , дол ж но уси лить мотивацию и повысить производит е льность. К сожалению, это не всегда так . Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. По этому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом. В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три пс и холо гических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспр инимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетны м за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадро в . Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расши р ения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, п ов ыш е нием их важности.

Ответственность за результаты труда можно ус и л и ть, предоставив работнику больше самостоятельности.

Осознание реальных результатов с в оего труда развивается, если рабочий получает ответную информац и ю.

Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют и з подобного рода измене ни я. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении пробл е мы мотивацки, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надежда м, с в язываемым с работой.

Исследования показали, что люди с сильным стремлением к рос т у, достижен и ям, самоуважению обычно положительно реаг и руют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно моти в ируются потребностями в ысокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не да е т з а метных ус п ехов. На возможность изменений условий труда могут вл ият ь и особенности технологии.

Организации, использующие - массовую тех н о л огию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, че м предпр ия тия, в ы пускающие е д и н и чную продукцию. Для фирм с поточно-массовой техкологией сто и мость реорганизации условий труда зачастую перевешивает о ж ид аем у ю от нее при бы ль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больш и х капиталовложений , ст о имость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальнейших , возмож н остей для внедрения прогрессивной организации труд а открывается при с о здании новых производств (заводов, предприятий, учрежден и й). Фа к т и ч е ски, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя сущ е ст в ующая т е хнолог и я и ограничивает в озможности реорганизации условий труд а на фирмах с м ассо в ы м производством, т акие возможности все же существуют.

Внедрение и результаты . Программы по р е орг а низац и и у словий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй Ти энд Ти», «Тексас Инструмент с» , «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг Глас с Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таер энд Раббэр», « Б ью и к», «Бэнкерз Траст», «Меррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий тех н ики чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку на у чные работники доверя ю т и м лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответст в ии с к оторой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов.

Качество месячных отчетов этих техников значительно улучщилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе.

Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиент у и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представит е ли добились увеличения объема продаж на19% . «Тексас Инструмент с » осуществила программу, в соответствии с которой рабочие» по уборке территор и и получили возможность самостоятельно распределять и пла н ировать свою работу и выпол н ять ее по собственным стандартам. В результате, треб ующееся к ол и чество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 1 0%, а территории стали чище.

Отделение «Бьюик Моторс» фирмы «Д ж енерал Моторс» провело программу реорганизации: рабочие в дополнение с в оим о б язанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качест ва.

Руководство «Бьюика» сч и тает, что эта программа позволила полностью покончи ть с жалобами по м е лким вопросам, сократить число случаев переделывания работ ы, под н ять про и з в одительность на 13 % . Заключение Объ е м проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательны х в ыв одо в о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющ ие ся данные показы в ают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадр ов и по в ыш ен ию качества продукц и и . Вместе с тем было установлено, что во многих слу ч аях повышения произ в од и тельности труда не отмечалось, что, видимо, было обусло в лено крайн е й степенью его специализации. Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффект ив ности деятельности организаций, нахо дятся спец иа листы, критикующие такие прогр а ммы.

Некоторые критики утвержда ют, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по со обр а ж ен и ям эко н омич е ской эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудовани е для улуч ш ения условий труда, — говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль ». Другие же говорят, что «мног и е рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не х от я т большей ответственности или привязанности к работе ». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пр е б ы вания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие . Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали бол ь ше самостоятельности, чем они того желали.